Excelleren kun je leren

Voordat de wereld vergaat nog maar snel een (laatste?) blogpost….

Op mijn favoriete app Flipboard bladerde ik onlangs langs dit plaatje. Naar mijn bescheiden mening een waarheid als een koe. Excelleren wordt vaak geassocieerd met talent. Niemand zo goed als Steve Jobs als het om innoveren of presenteren gaat. Die man was uniek en bezat bijzondere gaven als het om die twee dingen ging. Toch?

Uiteraard, het was een bijzonder man. Maar uiteindelijk draait het maar voor een klein deel om talent. Zoals de quote al zegt: het gaat om aanleren, het gaat om focus. Wil je excelleren, dan moet je iets heel vaak doen en de ambitie hebben er de beste in te worden. Om de vergelijking met Steve Jobs even vast te houden: alles bij Apple draaide om het product, een presentatie oefende Steve Jobs tot in den treure. Tot het product of de presentatie volgens hem gereed was. En hij er in excelleerde. 

Excelleren = onderscheiden
‘Excelleren, dan word je een one-trick-pony’ zei iemand onlangs tegen mij. Ik zie dat toch anders. Met excelleren onderscheid je jezelf. Dat betekent overigens niet dat je je blind moet staren op één bepaald onderdeel van je vakgebied of één activiteit. Een solide basis is altijd nodig, je moet weten waar je over praat. Maar, om opgemerkt te worden moet je voor jezelf bepalen waar jouw ambitie ligt, wat je leuk vindt en waar je echt heel goed in wil worden. En dat, zoals de quote zegt, ga je heel vaak doen. Daar ga je jezelf in ontwikkelen. Hoe je dat doet is voor iedereen anders, leren doen we allemaal op onze eigen manier. En als je ambitie maar scherp genoeg is, bereik je het niveau van die ambitie nooit en blijf je hongerig om beter te worden. 

Dus, mijn vraag is simpel: waar ga jij in excelleren? Of ben je het gronding oneens met dit betoog?

Filmpje: Dare to Differ

Volgend op mijn vorige blogbericht over experimenteren kwam ik onderstaand filmpje tegen. Over lef hebben, dromen en redenen die we allemaal wel eens gebruiken om iets niet te doen. Ter inspiratie; Dare to Differ.

Met uitsterven bedreigd: experimenteren

Dit artikel op Innovation Excellence bevestigde wat ik al een tijd om me heen zie gebeuren: experimenteren wordt binnen steeds meer organisaties met uitsterven bedreigd. Dat terwijl ons land in de geschiedenis groot is geworden met de handelsgeest van de VOC en we een globaal imago hebben waarin ondernemerschap en kennis belangrijke pijlers zijn.

Waar het aan ligt behoeft weinig toelichting en vind je ook in het artikel. Experimenteren is van de R&D afdeling en wordt op andere plekken in organisaties bestempeld als risicovol en kostbaar. Daarnaast verwachten onze klanten ‘first time right’, een perfect product dus. Streven naar perfectie is overigens vaak al ambitieus genoeg.

…die ideeën worden in veel organisaties zelden gedeeld

Iedereen als Einstein
Ideeën zijn overal in elke organisatie, van het allerhoogste tot het allerlaagste niveau. Waar het aan ontbreekt is het activeren en gebruik maken van. Wat gebeurt er op het moment dat elk idee – van welke medewerker dan ook – ter verbetering van het product, de dienst of de organisatie serieus wordt overwogen? De pessimisten onder ons zullen denken in termen van de tijd die het kost om elk idee te beoordelen. Maar als je er goed over nadenkt: zouden de beste ideeën niet van de werkvloer moeten komen? Daar werkt men elke dag met het product. Daar weten ze direct wat wel en niet werkt. Daar leven misschien wel ideeën voor een nieuw product, die ideeën worden in veel organisaties zelden gedeeld, omdat dat nu eenmaal het domein van de afdeling R&D of innovatie is. Wat zou er gebeuren als iedereen in de organisatie gestimuleerd wordt om te proberen, te kijken of zijn of haar idee daadwerkelijk toegevoegde waarde levert…?

Hou het klein!
Experimenteren wordt vaak als risicovol en kostbaar gepercipieerd omdat het wordt gezien als groots: marktonderzoek, ontwerp, design, prototyping, testen, enzovoorts. Maar waarom direct zo groot? Hou het klein. Dat biedt ten eerste de mogelijkheid om veel te experimenteren en draagt bij aan een cultuur waarin iedereen de nieuwe Einstein van de organisatie kan worden.

Het klinkt eenvoudig, hou het klein. Makkelijker gezegd dan gedaan. De hedendaagse technologie biedt ons zoveel mogelijkheden om juist dat te doen. We hebben met sociale media de mogelijkheid om direct met onze klanten te interacteren: vraag een aantal klanten wat ze van een idee vinden? In een verder stadium kun je ze ook vragen om te helpen met testen of zelfs mee te ontwikkelen. Prototyping kan een kostbare exercitie zijn, 3D-printen is daar bijvoorbeeld een uitkomst in. Waarom een idee voor een verbetering direct in de volle breedte willen implementeren? Een proef- of laboratorium-opstelling biedt uitkomst. En zo kan ik nog wel even doorgaan. Misschien is dat het. Experimenten zien we allemaal nog als groot, veel en duur. Dat is nog steeds zo, de vraag is alleen in welk stadium een experiment grootschalig wordt.

Cultuurprobleem?
Wat ik me nog afvraag is hoeveel organisatieculturen op dit moment zijn ingericht om bottom-up ideeën te genereren, vastleggen en ook daadwerkelijk mee te experimenteren. Overal om me heen zie je organisaties die ‘dichtgetikt’ zijn door rules & regulations. Risico’s worden gemeden, ondernemerschap niet beloond. Dit zo opschrijvende, we hebben nog een behoorlijke weg te gaan als je het mij vraagt voor organisatieculturen hier volledig op ingericht zijn.

Goed voorbeeld doet volgen…?

Is het echt zo erg? Nee, natuurlijk niet. Er zijn tal van voorbeelden waar experimenteren breed wordt gestimuleerd. Al lijkt het succes – in ieder geval wat ik er van lees en zie – wel een beetje weggelegd voor ‘de groten der aarden’. Zo heeft LinkedIn een inspirerend Incubator programma, waarin medewerkers maximaal 90 dagen de tijd krijgen om hun idee uit te werken tot product of service. Goed voorbeeld doet volgen…?

Wat als we het niet doen?
We kunnen toch gewoon op deze manier verder gaan? Nederland heeft net als veel andere landen een uitdaging op werkgelegenheid. Maar dat komt door de crisis, toch? Investeren in onderwijs, innovatie en kennis kan tijdelijk niet. Dat komt wel weer, na de crisis. Of niet? Ik ben er bang voor. De enige manier om ons blijvend te onderscheiden en onze voorsprong – als die er nog is – als kenniseconomie te behouden is vernieuwen. Daar hebben we nieuwe ideeën voor nodig. Die we gewoon gaan uitproberen. En dat hoeft niet morgen af, maar laten we gewoon beginnen. In kleine stapjes, steeds een stukje beter.

Communiceren als het er toe doet

Onlangs op TedX Utrecht hoorde ik een interessante talk van Reint Jan Renes van de Hogeschool Utrecht over communicatie in het publieke domein. Zijn verhaal inspireerde. Zijn boodschap: ‘touchpoint communication’.

De steeds terugkerende zin in zijn presentatie was ‘it’s difficult to do good’. Communicatie in het publieke domein richt zich vaak daar op: rook niet (te veel), drink niet als je nog moet rijden, sport veel en eet gezond. Zijn terechte opmerking hierbij: overbodige communicatie, dit weten we allemaal. En toch houden we er ons niet altijd aan.

Een mogelijke oplossing is ‘touchpoint communication’. Laten we het voorbeeld nemen van gezond eten. Een paar chipjes eten in plaats van een hele zak. Dat kun je op een billboard langs de A12 zetten. Dat heeft weinig effect. Het volgende voorbeeld spreekt tot de verbeelding.

Oh ja, dat billboard langs de A12…

Bij het opstaan neem je jezelf voor om vanavond na het werk de sportschool in te gaan. Het is alweer even geleden, dus het moet. Op weg naar je werk zie je het billboard. Gelijk hebben ze. De dag op je werk verloopt hectisch en eenmaal thuis na het avondeten bereikt je energie een dieptepunt. Sporten? Morgen, dan ga je écht! Nu mag je op de bank zitten en tv kijken. Rond 22:00 krijg je trek, een paar chipjes voor de smaak dan maar. Om 22:45 kijk je tegen de lege bodem van een bus Pringles. Oh ja, dat billboard langs de A12…

Bij ‘touchpoint communication’ breng je een typische dag van je doelgroep in beeld en bekijk je de momenten waarop iemand in aanraking komt met de boodschap die jij over wil brengen. Op het moment dat hij een bus Pringles opeet dus! Een onderzoek in Amerika wees uit dat het toevoegen van een rood chipje na een aantal normale chipjes fungeerde als een stopsignaal voor veel chips-eters! Het resultaat: 50% stopte met chips eten op het moment dat het rode chipje tevoorschijn kwam en at zo gemiddeld 250 calorieën minder. Dan heb je de impact die je zoekt!

…als het gaat om de toegevoegde waarde van communicatie.

Als ik dit vertaal naar mijn eigen werkelijkheid, waarin ik organisaties help bij het laden van merken en creëren van draagvlak, dan helpt dit mij enorm in het opstellen van mijn plan, communicatiekalender en middelenkeuze. Ook buiten het publieke domein. Door inzichtelijk te maken wanneer een doelgroep met jouw project, programma of product in aanraking komt en daarop in te spelen, kun je een één-op-één relatie leggen als het gaat om de toegevoegde waarde van communicatie.

Of het altijd haalbaar is, of je altijd inzichtelijk kunt maken hoe de ‘reis’ van jouw doelgroep er uitziet en wanneer de momenten zijn dat je wil communiceren is een tweede. Maar er even over nadenken en bij stilstaan wanneer je een volgend communicatieplan opstelt kan geen kwaad, toch?

Bekijk het filmpje van Reint Jan Renes op #TedXUtrecht hier.
Deze blog schreef ik onlangs voor mijn werkgever en vind je ook hier.

Vier ervaringen met storytelling

Storytelling is het modewoord van dit moment. Niet zo vreemd, mensen lezen graag verhalen. Het huidige medialandschap biedt ons de mogelijkheid om het niet alleen op papier te doen, maar ook op video en sociale media. Een voorbeeld dat mij aanspreekt is #sixwordstory op Twitter. Een initiatief van Nightwriters om aspirerende schrijvers een springplank te bieden. Zes woorden, maximaal 140 tekens, het levert soms bijzondere mini-verhalen op. De winnaar zag zijn verhaal terug op een abri langs de snelweg:

‘Nooit je chirurg bedriegen’, fluisterde hij.

Aangezien ik storytelling zelf ook steeds vaker toepas, hierbij een kort overzicht van de manieren waarop ik het tot nu toe heb ingezet en wat ik hieruit meeneem.

De Business Case
Afgelopen jaar moest ik een budgetaanvraag doen voor een te organiseren conferentie. De business case bevatte al snel alle benodigde elementen: doel, doelgroep, verwachte opbrengsten en uiteraard een mooi overzicht van de geschatte kosten. Een business case zoals velen. Wat ik vervolgens heb toegevoegd is een verhaal van één A4 van een bezoeker van de nog te organiseren conferentie. De persoon kwam binnen op de conferentie, doorliep het programma en eindigde op de borrel. Bij elk van de programma-onderdelen omschreef ik hoe die persoon het ervoer. Het stuk sloot af met het gevoel waarmee de bezoeker huiswaarts keerde. Of we het budget zonder dat verhaal ook hadden gekregen weet ik niet, maar gezien het grote aantal positieve reacties op het verhaal heeft het in ieder geval een positieve bijdrage geleverd. Ik weet dat collega’s het concept ook hebben toegepast in diverse business cases en offertes. Bij één van die offertes kregen we zelfs van de klant terug dat ze mede voor ons hadden gekozen vanwege het verhaal.

Geen ‘rockte science’, wel ontzettend krachtig.

Change Story
Cliché’s zijn vaak waar, dus dat verandering de enige constante is in veel organisaties is geen verrassing. Zo ook bij veel van mijn projecten. Iets wat ik (bijna) altijd doe aan het begin van een dergelijk project is het opstellen van het veranderverhaal. Geen ‘rocket science’, maar wel ontzettend krachtig. Samen met de eindverantwoordelijke bereiden we een verhaal voor dat antwoord geeft op waarom we dit doen, wat de ambitie is van onze afdeling/organisatie, hoe we het gaan doen en wat we van elkaar mogen verwachten. Maximaal 10 minuten, de eindverantwoordelijke zelf die voor de troepen gaat staan. Gedurende een traject kun je met name op het laatste – wat verwacht ik als manager van jou als medewerker en vice versa – steeds terugkomen. Loopt het even spaak, dan is de dialoog eenvoudig aan te gaan: “Weet je nog? Daar zijn we toch gezamenlijk ingestapt? Wat heb je (van mij) nodig om wel aan deze verwachting te kunnen doen?”

Het vastleggen van de reis
Aan het eind van veel projecten wordt het succes – al dan niet terecht – gevierd. Een borrel, een etentje, door met de orde van de dag. Zonde, vaak is dat een uitgelezen moment voor reflectie op de reis die met het project is afgelegd. Bij mijn huidige opdrachtgever maken we vaak een film van die reis. Met ervaringen uit alle lagen van de organisatie. We richten ons daarbij niet op het proces, maar op de persoonlijke ervaringen. Wat heeft de manager geleerd? Wat doet de teamleider anders en wat is de rol van een medewerker geweest? Door deze ervaringen te bundelen krijg je een krachtig verhaal dat in alle lagen van de organisatie is in te zetten. Om een beeld te geven van een soortgelijk traject – wat staat je te wachten – of om het delen van de leerervaringen te ondersteunen met beeld en geluid.

Een conferentie is één ding, maar hoe zorg je dat het niet een eenmalige ervaring wordt?

Het momentum vasthouden
De budgetaanvraag voor de conferentie, daar begint deze ervaring mee. Een conferentie is één ding, maar hoe zorg je dat het niet een eenmalige ervaring wordt? Iets waar mensen op af komen, een week later nog eens aan terugdenken en daarna weer doorgaan met hun dagelijkse werkzaamheden. Wij kiezen daarvoor storytelling. Met een serie verhalen die periodiek na de conferentie verschijnen. Een soort  ‘bezoeker aan het woord’ om de ervaringen op te halen en zo het doel dat we met deze conferentie voor ogen hadden vast te houden. Tijdens conferenties ontstaat vaak enthousiasme en inspiratie, dat momentum vasthouden is moeilijk. Een mogelijkheid is om dat op deze manier te doen, waarbij je bezoekers uitdaagt hun ervaringen te delen en aan te geven hoe ze hebben doorgepakt na de dag.

Vier ervaringen met verhalen uit mijn dagelijkse praktijk. Wellicht inspireert het je. Heb jij soortgelijke of compleet andere ervaringen? Ik hoor ze graag in de comments.

In Beeld: 2011 (deel II)

Nadat gisteren deel 1 werd gepubliceerd, publiceerde Boston Picture vandaag het tweede deel van het nieuws van 2011 in beeld. Wederom 45 prachtige foto’s, met dit keer onder meer de dood van Bin Laden, de Noorse schutter Breivik en de elementen die onze aarde geteisterd hebben in de vorm van tsunami’s en orkanen. Wat me opvalt is dat er vooral aandacht is voor het negatieve nieuws. Zijn er dan zo weinig mooie dingen gebeurd in het jaar dat bijna achter ons ligt? Ik noem een bruiloft van ondergetekende…

Kijk mee, huiver van het nieuws en geniet van de foto’s an sich.

http://www.boston.com/bigpicture/2011/12/the_year_in_pictures_part_ii.html

In Beeld: 2011

‘A picture says more than a thousand words.’

Een uitspraak die velen van ons zullen kennen. Als van mooie fotografie kwam ik dit schitterende overzicht tegen van het afgelopen jaar. Gevangen in beeld. Kijk en herbeleef het afgelopen jaar. Deel 1.

http://www.boston.com/bigpicture/2011/12/the_year_in_pictures_part.html

Interne 2.0: zijn we er klaar voor?

Ik werd getriggerd voor een nieuwe post door een artikel dat @Nathalief onlangs op Twitter zette: Internal Social Networks – Behavioral Change Before ROI. Een kort artikel, waarin de schrijfster naar een onderzoek verwijst met als voornaamste uitkomst dat slechts 23% van het hoger management 2.0 instrumenten als goed/ zeer goed beoordelen. Ontzettend laag natuurlijk en het duidt erop dat het draagvlak binnen organisaties voor het intern toepassen van 2.0 instrumenten regelmatig nog flinterdun is.

Wat mij vooral triggerde was het vervolg van het artikel, waarin schrijfster Nancy Kaplan ingaat op de mogelijke oorzaak van het uitblijven van het succes van 2.0 instrumenten binnen organisaties: het gaat niet om de insturmenten, maar om cultuur, gedrag en, direct daarmee samenhangend, de ROI van 2.0. Een spijker op zijn kop.

Ben je er klaar voor?
Je komt daarmee tot de kern van een sociale interne organsiatie. Introduceren van instrumenten kunnen we allemaal, maar hoe zorg je voor succesvolle implementatie en gebruik? Of beter gezegd: wie zorgen daarvoor?

Social media draait om mensen, always has been. Daar gaan veel implementaties aan voorbij. Met de beste intenties wordt bedacht wat de organisatie nodig heeft aan instrumentarium om optimaal te kunnen samenwerken, delen en vergaderen om zo de klant nog beter van dienst te kunnen zijn. Waar minder of geen aandacht aan besteed wordt is de hamvraag: is onze organisatie (al) klaar om op deze manier te gaan werken?

De mensen bepalen het succes. Zij moeten willen werken met de instrumenten. Dat vergt een organisatie die gewend is zich aan te passen aan een veranderende omgeving of situatie. En dát zijn veel organisaties nog niet. Delen betekent in veel organisaties nog weggeven van kennis, jouw persoonlijke unique selling point. Digitaal samenwerken betekent je collega’s niet (of minder) fysiek zien en daar hebben velen van ons behoefte aan. Verandering is eng en ‘het gaat toch al jaren goed zo’.

Essentieel is dus dat je, voor je het gepsrek  over 2.0 met het hoger management aangaat, de tijd neemt om eens kritisch naar de organisatiecultuur en de mensen die er werken te kijken. Hoe zou je die cultuur omschrijven? Hoe zijn mensen nu gewend samen te werken? Hoe reageren ze op veranderingen? Waar is ruimte voor verbetering ?

De antwoorden op die vragen geven je inzicht in hoeverre jouw organisatie in staat is om al 2.0 te werken. Wijzen de antwoorden in de richting van een organisatie waar veranderingen veel tijd nodig hebben, waar mensen elkaar graag zien en kennis een groot goed is? Neem dan eerst de tijd om te bepalen hoe je de organisatie mee kan krijgen in jouw ideeën. Laat zien wat het toevoegt en ga het gesprek aan over aanwezige bezwaren. Tref je een slagvaardige organisatie aan en zijn medewerkers bereid nieuwe dingen te proberen die ze in hun werk kunnen helpen? Kijk dan waar de 2.0 instrumenten écht waarde toe kunnen voegen en ga hier mee aan de slag. Schrijf de business case uit en laat zien dat de instrumenten je ook wat gaan opleveren. Dat laatste is een vraag die onherroepelijk gesteld gaat worden vanuit het management.

Dus eerst de organisatie en zijn mensen, dan de instrumenten. Die volgorde, niet andersom.

Update op basis van comment
Ik werd in de comments nog gewezen op een andere randvoorwaarde voor het slagen van implementaties van 2.0 binnen organisaties: klein beginnen. Medewerkers moeten de tijd hebben om zich nieuwe instrumenten eigen te maken en volgens een andere manier te gaan werken. Wil je dus jouw organisatie in beweging brengen, start dan  met kleine (pilot)projecten. Zo creëer je ook social ambassadors die jou vanuit een intrinsieke motivatie helpen bij het implementeren van overige 2.0.

De waarde van onbewuste kennis

Ik kom de term steeds vaker tegen: tacit knowledge of onbewuste kennis. In zijn nieuwe boek (Iedereen CEO) besteedt Menno Lanting er aandacht aan en ik hoor het zakelijk steeds meer in een zakelijke omgeving. Wikipedia weet te vertellen dat het een term is van de filosoof Michael Polanyi en omschrijft het als ‘een vorm van individuele kennis die ‘in het hoofd zit’ en moeilijk overdraagbaar is’.

De waarde van die onbewuste kennis is voor organisaties enorm. Dat beseffen organisaties zich, maar daar zit ook direct de uitdaging. Hij of zij die de kennis bezit, weet dit vaak niet. Denk bijvoorbeeld aan een offertetraject waar jij veel energie in stopt, terwijl later blijkt dat een collega de potentiële klant vanuit een privé situatie kent. Dat soort informatie kan ontzettend waardevol zijn voor jouw offerte, maar de collega is zich simpelweg niet bewust van de waarde die de informatie voor jou heeft.

Het ontsluiten van onbewuste kennis
Een vraag die mij onlangs werd gesteld is hoe je deze onbewuste kennis kunt ontsluiten of vastleggen. Als ik de oplossing wist, was deze blog waarschijnlijk nooit geschreven en verdiende ik nu geld als water. Hoe ontsluit je kennis waarvan mensen zich niet bewust zijn dat deze waardevol is? Alles begint met relevantie wordt altijd geroepen. Content is king, context ook in deze.

Een belangrijke rol lijkt weggelegd voor  organisatiecultuur en sociale platformen. Het begint met de bereidheid tot delen en het stellen van hulpvragen. Zie daar een uitdaging van formaat. Veel organisaties worstelen nog met kennisdeling en vragen om hulp is niet zo vanzelfsprekend als het vaak lijkt.

Leiders in organisaties kunnen uitkomst bieden, zij kunnen medewerkers stimuleren en faciliteren in het delen van kennis en vragen om hulp. In veel artikelen, zoals deze van Brian Solis of deze van topman Frans van Houten van Philips, wordt gesteld dat organisaties van de toekomst een cultuur hebben die ondernemend en slagvaardiger is en waarbij verandering wordt gestimuleerd. Daar onlosmakelijk mee verbonden is het delen van bewuste en onbewuste kennis.

Wanneer een dergelijke cultuur is bereikt, is het tijd om te kijken naar manieren om dit proces ondersteunen. Iets waar je dan onherroepelijk bij uitkomt zijn sociale platformen. Delen staat daar centraal, vragen stellen ook. Een intern platform als Yammer kan organisaties uitkomst bieden. In grotere organisaties, helemaal bij actief gebruik door een groot deel van de medewerkers, komt wel snel de uitdaging van het beheersen van de informatiestroom om de hoek kijken. Er zijn pragmatische oplossingen voor te beschikbaar, zoals hashtags, groepen en communities, maar hierover moeten wel afspraken gemaakt worden. Wat zet je, waarvoor in?

Het voordeel van sociale platformen, wanneer we kijken naar het vastleggen van kennis, is de zoekfunctionaliteit die helpt bij het ontsluiten ervan. Door slim gebruik van hashtags kunnen medewerkers snel, voor hen relevante informatie terugvinden. Bij Capgemini kun je op Yammer bijvoorbeeld kennis maken met Yammer door een zoekopdracht op een bepaalde hashtag uit te voeren.

Sociale platformen is dus één, maar ontsluit je daarmee alle, relevante onbewuste kennis? Ik denk van niet. Fysiek netwerken is een tweede middel om dit te doen en zo zijn er ongetwijfeld meer. Ik heb nog geen concrete ideeën hoe dit op een uniforme manier zou kunnen. Of misschien verschilt dit juist wel per organisatie. Deze blog geeft in ieder geval kaders en is een begin. Het houdt me in ieder geval bezig. Wordt hopelijk vervolgd.

Als jij ideeën hebt, ik ben heel benieuwd. Je kunt ze delen in de comments.

Is er een dokter…op Twitter?!

Jazeker. Vanaf 11 april vanuit Veldhoven en Eindhoven. Het Máxima Medisch Centrum aldaar organiseert aanstaande maandag een eerste twitterspreekuur, van 18:00 tot 19:00.

Ze koppelen er een thema aan, waarschijnlijk om het aantal berichten te kunnen beperken. Dit keer staat sport centraal. Vragen over oude en nieuwe blessures kunnen gesteld worden aan een sportarts en een sportorthopeed. Je kunt je vraag stellen via het twitter account @sportmax_mmc of door de hashtag #mmctwitterspreekuur te gebruiken.

Of ze de eerste zijn en of het uniek is in Nederland (de wereld), weet ik niet. Wel dat het aardig wat publiciteit genereert op in ieder geval Twitter.

Van lokaal naar nationaal
De toegevoegde  waarde die ik direct zie is dat een ziekenhuis van een lokaal/ regionaal bereik, naar een nationaal bereik gaat. Dit is in ieder geval goed voor de artsen en de bekendheid van het ziekenhuis.

Ik ben benieuwd hoe het uitpakt aanstaande maandag en of het een vervolg krijgt.